A qui la faute? Echec des relations d’affaires : Les cinq « pourquoi »

Posted | Category: BRM Capability | Contributed

Votre client n’est pas satisfait et votre relation commence à battre de l’aile. Dans votre organisation, on remarque des tendances à rejeter le blâme sur autrui, des comportements défensifs, voire une certaine agressivité passive. Vos partenaires commerciaux ne vous invitent plus aux réunions de leur groupe décisionnaire.

La question est donc de savoir comment vous en êtes arrivé là ? Comment remonter à la source du problème ? Ce n’est qu’en posant les bonnes questions, que l’on obtient les bonnes réponses. Pour aller au fond des choses, le mieux est de poser la même question cinq fois de suite.

C’est généralement le décalage entre certains objectifs organisationnels qui fait que les relations d’affaires se désagrègent, ce décalage se traduisant à son tour par un décalage des priorités organisationnelles, qui empêche alors vos partenaires, clients et parties prenantes d’en retirer une valeur optimale.

Déterminer avec précision là où le bât blesse n’en est pas pour autant chose facile ; la variété et la multiplicité des symptômes font barrage à la facilité du diagnostic.

Relations d’affaires : diagnostiquer l’échec

Pour diagnostiquer le problème, on peut tout simplement recourir à la technique du question-réponse pour explorer les relations de cause à effet qui en sont à la source ; il s’agit de poser cinq questions pertinentes commençant par un « pourquoi ». Actuellement, le kaizen, le lean et la méthode Six Sigma recourent à cette technique à l’origine conçue pas Sakichi Toyoda (Toyota Industries Corporation) à titre de pratique exemplaire.

L’utilisation efficace de la technique des cinq « pourquoi » nécessite de décrire le problème avec précision et sous tous ses angles, de faire preuve de résolution pour aller jusqu’au fond des choses et d’honnêteté face aux questions et aux solutions. En posant une question pertinente commençant par « pourquoi » à cinq reprises, on peut gratter la surface sous laquelle se masque le problème, ce qui permet alors de proposer une solution basée sur la réponse donnée au dernier « pourquoi ».

Exemple :

Une entreprise commerciale a reçu des commentaires très négatifs dans le cadre d’une récente enquête sur la satisfaction de la clientèle.

1) Selon cette enquête, les clients ne sont pas satisfaits. Pourquoi ?

Les fonctions d’une importante application commerciale présentaient de graves défauts de qualité pour les utilisateurs : lenteur des transactions, application se figeant souvent et non-intégrée aux ERP existants, utilisateurs contraints d’exécuter un certain nombre d’étapes manuellement.

Par conséquent :

2) Les résultats commerciaux étant clairement compromis, le service informatique n'a malgré tout rien fait pour solutionner ces problèmes. Pourquoi ?

Cette application présentait de graves problèmes de qualité ne pouvant être résolus à court terme. Le service informatique avait pourtant soulevé la question du risque de problèmes par rapport à la qualité avant la date de sortie, mais on ne les a pas écoutés.

Par conséquent :

3) Le calendrier de la phase d'intégration du projet a été radicalement comprimé à la demande du propriétaire de l'entreprise. Pourquoi ?

Il fallait à tout prix livrer avant la fin de l’année.

Par conséquent :

4) Les barrières qualité du service informatique ont été contournées. Le service informatique s’est opposé à une livraison aussi rapide, mais leur demande a été rejetée. Pourquoi ?

L’objectif des cadres était de livrer l’application avant la fin de l’année afin de démontrer la valeur de l’entreprise aux parties prenantes. Au service informatique, on était conscient des risques du non respect des barrières qualité, mais on n’est pas parvenu à gérer les attentes des parties prenantes.

Par conséquent :

5) Les priorités du service informatique et celles des cadres de l’entreprise étaient clairement diamétralement opposées. Pourquoi ?

La priorité des cadres était la rapidité au prix de laquelle ils étaient prêts à sacrifier la qualité. Ils n’ont pas réalisé les répercussions potentielles que les dysfonctionnements du système pourraient avoir. Au service informatique, on n’a pas su gérer correctement les attentes des cadres.

Au bout du compte, les parties prenantes ont oublié la source du problème, accusant le service informatique d’incompétence. Par ailleurs, le service informatique a accusé leurs homologues au sein de l’entreprise d’avoir des attentes irréalistes et de leur imposer une pression indue. C’est ainsi que commence le jeu du « à qui la faute ? ».

La solution :

  1. Se réunir avec les clients et réaligner les valeurs organisationnelles en lançant un dialogue ouvert et axé sur les valeurs et convenir de principes directeurs et d’une vision commune.
  2. Définir conjointement avec le client comment gérer et mesurer la valeur et établir un plan par rapport à cette valeur.
  3. En partant de là, réaligner et communiquer les priorités organisationnelles.

Première étape

La meilleure manière d’aborder les cinq « pourquoi » est d’organiser des ateliers avec les principales parties prenantes.

Continuez à demander « pourquoi » jusqu’à ce que vous soyez parvenu à déterminer la source du problème.

À faire :

  • Pour formuler une réponse, veiller à toujours voir les choses du point de vue du client.
  • Tout mettre en œuvre pour établir une distinction entre causes et symptômes, en se fondant sur des faits et ce que l’on sait, et non sur des hypothèses.
  • Les énoncés conçus à l’issue des cinq « pourquoi » doivent se terminer par l’expression « Par conséquent : » pour indiquer le fil directeur de la pensée.
  • Tout écrire sur un tableau blanc et s’assurer que tous les participants puissent le lire.

À ne pas faire :

  • Ne pas tirer de jugements hâtifs.
  • Évaluer le processus, et non les personnes.
  • Ne pas se contenter d’invoquer « l’erreur humaine ».

À ne pas négliger :

  • Ne pas confondre symptômes et causes profondes.
  • S’assurer d’avoir toutes les informations requises. Le manque d’informations limite la capacité à analyser au-delà de ce que l’on sait à un moment donné.
  • Supprimer les obstacles à la culture organisationnelle ; le manque de soutien organisationnel peut empêcher les analystes de poser les bonnes questions.
  • Le risque d’enquêter sur un seul aspect d’un problème reste présent, alors que le problème réel peut avoir plusieurs causes sous-jacentes. Dans ce cas, on devra appliquer la méthode des cinq « pourquoi » à plusieurs reprises.

Conclusion :

Si les relations se désagrègent, il faut toujours adopter une approche délibérée lors du processus de redressement. On peut recourir à diverses méthodes et approches, mais la technique des cinq « pourquoi » compte parmi les meilleures. Elle permet de décortiquer le problème en unités distinctes et d’en révéler ainsi la cause principale afin de le solutionner une fois pour toutes.

Svetlana Sidenko has spent over eighteen years in management, including sixteen years in IT. Over the years, she has led teams and participated in numerous business transformation initiatives, including building organizational structures (PMO, SMO, QMO, AMO) and balancing scorecards. She has trained hundreds of students in BRMP®, ITIL®, CobiT®, TIPA, project management, change management, and other disciplines. Svetlana is also the co-founder and president of IT Chapter, a Montreal-based company that specializes in BRM consulting and training.

Her expertise lies in business relationship management, IT governance, project and program management, PMO, business transformations and transition management, maturity assessments, ITSM, service desks and service management offices, quality management, and continual improvement. 

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